POLITICAS DE SERVICIO AL CLIENTE

Política de atención al cliente

Escuchar atentamente a las necesidades del cliente y mantener una comunicación constante son la piedra angular de nuestra política de atención al cliente. Asimismo, la interacción con nuestra red de expertos nos permite reunir elementos de primera para garantizar el éxito de sus proyectos.


El cliente o el rey que no manda

El problema central de la falta de servicio en nuestro país y en cualquier lugar estriba en que las empresas están orientadas hacia adentro y no hacia fuera: lo importante es el dueño o el gerente, no con el cliente.

¿De qué poder dispone un cliente para que se castiguen las deficiencias en servicio de un empleado o se premie un servicio 1-A recibido? Compare esa ausencia de poder con las prerrogativas de que disfrutan los dueños y gerentes para premiar o castigar a los empleados y veremos por qué las sonrisas se dirigen a unos y se escatiman a otros.

El cliente no puede ser el rey porque carece de poder. En realidad, en las empresas los reyes son los dueños y los gerentes, y los empleados bien que lo saben, pues todos los arrumacos, sonrisas, diligencias, poses, allantes, se dirigen a estos, sabedores de que los mismos son quienes determinan sus posibilidades de ascenso y de aumento.

Al no darle al cliente poder alguno dentro de la organización, el mensaje al personal es claro: aquí el cliente no es nadie. Usted después de eso puede colocar todas las motivaciones posibles valorando al cliente: es su conducta la que enseña, no sus palabras.

Esa situación crea una realidad esquizofrénica en donde por un lado declaramos una cosa (el cliente es el rey aquí) y por otro lado nos comportamos de manera abiertamente contraria (aquí en realidad el cliente nos importa bien poco), agravado todo porque los empleados se protegen unos a otros y no informan apropiadamente hacia arriba las incomodidades y malos ratos que les provocan a los clientes.

Para que la realidad cambie tenemos que darle al cliente poder sobre la suerte del empleado, poder sobre sus remuneraciones y posibilidades de ascenso; él tiene que sentir que el cliente tiene la capacidad de beneficiarlo o perjudicarlo (lo mismo que siente sobre los dueños y gerentes), por lo que cuidará bien que la percepción que el cliente tenga del servicio que le ofrece sea altamente positiva.

Eso requiere crear mecanismos mediante los cuales la empresa pueda obtener información fiable sobre el grado de satisfacción de los clientes, las quejas que se produzcan, las deficiencias que el cliente observa en el producto y en el servicio, etc., y apertura hacia toda la información valorándola como retroalimentación de alta calidad, pues nos transmite en qué medida llenamos las expectativas del cliente o las dejamos insatisfechas.

Esos mecanismos deben incluir información externa mediante un servicio de otusourcing tanto como interna. Y también la evaluación rigurosa de las estrategias e iniciativas de servicio que se implementen en función de los resultados obtenidos y el grado de satisfacción lograda por el cliente.

Igualmente requiere educar, entrenar, motivar, reenfocar y reforzar la actitud de servicio de la empresa en general, comenzando por la alta gerencia que es quien debe dar el ejemplo y llegando hasta el agente de seguridad que es con quien primero interactúa el cliente y también con el último que interactúa, de manera que la política de servicio al cliente de la empresa sea dominada a plenitud, supervisada y cuidada por todos y cada uno de los miembros de la empresa, conocedores de que tiene un impacto directo e inmediato en sus remuneraciones y oportunidades de desarrollo dentro de la empresa.

Y también requiere y presupone educar y motivar a los clientes a solicitar y obtener mayor calidad de servicio. Eso creará diferenciación y preferencia, pues destacará nuestro servicio del que ofertan otros competidores que se mantengan en una calidad tradicional de servicio al cliente, generando un marketing de boca a boca positivo para la empresa.

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Las cuatro fuentes de la cultura de mal servicio al cliente.



El servicio es el punto débil de la mayoría de las empresas. Peor aún, muchos empresarios apuestan a que sus competidores lo hagan peor y eso permita que los clientes retornen. ¿Por qué existe tal deficiencia en el servicio personal en nuestro país?

Lo primero es la existencia de una cultura refractaria al servicio, que lo considera una deshonra y una humillación. Esa cultura es fomentada inconscientemente por la dirección de la empresa, a través de expresiones verbales críticas o humillantes, conductas de subestimación de los clientes, términos desvalorativos sutiles al referirse al cliente, etc., que son aprendidas e incorporadas por las gerencias medias y transmitidas como orientación conductual a la línea de frente de la compañía: el personal que interactúa con los clientes, integrado por recepcionistas, conserjes, despachadores, vendedores, secretarias, instaladores, etc.

Lo segundo es la estructura piramidal de las empresas, en donde se considera que las personas que tratan directamente con los clientes pertenecen al estamento más bajo de la empresa. De hecho, la característica de los niveles jerárquicos es que mientras menos trato se tiene con los que entran el dinero en la empresa (los clientes), más alto se está en la jerarquía, por lo que el personal de contacto directo con el cliente padece baja autoestima.

Lo tercero es la falta de inversión en la creación de una cultura de excelencia en servicio al cliente, que comienza por serias deficiencias en el servicio al cliente interno, rivalidades y guerrillas interdepartamentales y entre ejecutivos, guerras de poder internas, saboteos y bloqueos que afectan la rapidez y eficiencia de los servicios, etc., lo que se refleja externamente en la baja calidad de servicio que afecta al público. Esa falta de inversión significa no estar realmente comprometido con una política de excelencia en servicio; no capacitar progresivamente al personal; no tener políticas definidas, estándares, etc., que permitan orientar la acción concreta del servicio; no evaluar la satisfacción del cliente de manera continua; no colocarla en una posición clave dentro de la evaluación del desempeño del personal.

Lo cuarto es la carencia de programas de excelencia en servicio apropiados, que coloquen la evaluación del servicio recibido por el cliente como el eje sobre el cual girará la acción de mercadeo de la empresa, y que involucren formación y evaluación continua de nivel, así como la aplicación de una serie de técnicas interdependientes que operen en el nivel de supervisión del nivel de servicio, en la integración del cliente a la evaluación de la calidad de servicio que recibe y en la premiación y el reconocimiento a la excelencia en servicio de los empleados meritorios, que establezcan claramente los valores y las conductas que la empresa privilegia y fomenta, en un poderoso mensaje que actúa hacia adentro y hacia fuera de la organización.

¿Con qué se tratan de paliar y disimular estas deficiencias? Con palabras, declaraciones infladas sobre el valor que se concede al cliente, cursos que sólo se consideran válidos para el personal de primera línea, excluyendo de los mismos a la alta gerencia y la gerencia media y quejas sobre la indolencia del personal frente a los clientes. Es evidente que ninguna de éstas son soluciones apropiadas. Es importante que la cultura organizacional frente a los clientes cambie y sólo puede cambiar si varían los valores y las actitudes hacia el cliente desde la alta gerencia, si el interés hacia el servicio emana desde la alta gerencia, si el personal recibe una clara indicación de que para la alta gerencia de la empresa el cliente está en el centro del interés y si desde allí se inician, respaldan y fomentan los programas de calidad de servicio.